“为什么这件衣服只在中国卖？”“求代购渠道！”在独立时装杂志《Outlanders Magazine》的官方Instagram和X账号发布的图文下面，大批海外潮流博主正在疯狂求购一款阿迪达斯的外套。

  这件被称为“新中式休闲宽松外套”的产品，隶属于阿迪达斯旗下强调复古与潮流的品牌线“三叶草”（adidas Originals）。其廓形源自阿迪达斯最标志性的田径运动外套（Track Top）——这种带有立领和三条纹设计的拉链衫，是运动服饰史上最具辨识度的单品之一。但这款产品的不同在于，在原本应是拉链的门襟位置，中式盘扣被放在了最显眼的地方。

  上海淮海路阿迪达斯品牌中心的一位导购对《第一财经》YiMagazine表示，前来购买这款新中式外套的顾客中，海外游客占据了相当比例。在中国消费者中它同样得到了正反馈，根据adidas及adidas Originals天猫官方旗舰店的数据，上市不到半个月，2025年秋冬新款新中式产品累计成交近万件。在小红书、抖音等社交平台上，它也引发了大量讨论，尽管褒贬并存，却整体扩大了该产品的传播范围。

  很长一段时间里，阿迪达斯给中国消费者留下的印象，一直是三条纹、三叶草、Samba和Superstar等经典符号。这些高度标准化的元素，构成了这家跨国运动品牌横跨数十年的全球成功公式。

  然而，当本土市场不再愿意为典型的全球化模式买单，阿迪达斯的“新中式”在海内外的意外破圈，或许能成为新时代中全球化公司如何放权本土团队，并将本土洞察转化为差异化产品的一个新视角。

  事实上，新中式系列并非2025年新推出的，在这次的外套成为网络热点话题之前，阿迪达斯就已经有过几次尝试。从最初的开发和设计开始，这款产品就指向明确，它由阿迪达斯上海创意中心（Creation Center Shanghai，以下简称CCS）主导设计，并只面向中国市场发售。

  从定价看，它并非一件承担规模化任务的产品——千元出头的定价，瞄准的是愿意为设计与态度买单的潮流消费者，而非阿迪达斯最走量的基础款的消费群体。但从设计上看，它是一次从跟随潮流到自主创意的方法迭代，其背后则是本土创意中心话语权的增强。

  根据CCS三叶草及篮球服装产品总监柏文君的介绍，第一代新中式产品诞生，源于一种响应市场需求的紧迫感。

  “2022年国潮概念在市场上特别火，遗憾的是阿迪达斯当时没有抓住这个趋势。”柏文君说，“所以团队内部一直在聊，我们想知道怎么样可以很快地抓住这个需求。”

  当时，中国运动消费市场正处于国潮叙事的高潮期。以李宁、安踏为代表的本土品牌通过将汉字与运动服结合，成功撬动了年轻一代的身份认同。“大logo、强符号”的视觉语言，成为当时市场上最通用的爆款公 式。

  CCS团队最初采取了相对稳健的试水策略：以阿迪达斯最具标志性的Track Top为设计底板，在其基础上印上了硕大的“中国”二字。这在当时是一种直白的情绪回应，1000件左右的测试货量在两周内几乎售罄，验证了“运动+文化符号”的商业可行 性。

  “当时我们收到的反馈是，消费者觉得一个国际大品牌出这么‘直给’的产品很有趣，”柏文君回忆道，“这在我们心里种下了一个小萌芽：的确有这样一批消费者，他们拥有极强的文化自信，并愿意通过穿着来表达这种认同。”

  这件充满试水意味的产品，意外得到了阿迪达斯全球CEO比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）的“背书”。他在采访、开会乃至到访清华大学时，数次穿着一款写有“中国”二字的蓝色外套出镜。这一细节也被阿迪达斯的中国员工津津乐道。

  但“汉字+运动装”的设计模式已经被本土品牌大规模普及，阿迪达斯面临着更深层的挑战：如果只是跟随李宁们的脚步，阿迪达斯将陷入平庸的复制套路。

  作为一家历史更加悠久的全球化运动服饰公司，阿迪达斯团队需要思考的是：如何迭代才能避免简单复制？换句话说，什么才是全球化视角下的本土化？

  接下来，设计师们将目光投向了更具代表性的中式元素——盘扣。但由于盘扣在新中式服饰中的使用已经过于频繁，主导过多代核心产品系列的三叶草资深服装设计师李蕙萱对《第一财经》YiMagazine说，当时内部也有质疑的声音：“怎么这一次又是盘扣？”

  日后，盘扣也成了这个系列被人们讨论的焦点。社交平台上的讨论显示，部分网友认为这种设计过于符号化、缺乏创意，在阿迪达斯三叶草的小红书账号（@adidasOriginals）评论区，有用户留言称新中式系列的盘扣看起来“不好穿脱、缺乏实用性”，还有人认为它过于直白，符合“外国品牌对中国文化的刻板印象”。

  围绕盘扣的分歧，实质上折射出市场对“新中式”表达深度的不同期待。在网友的讨论中，盘扣是否足以代表新中式，以及它所指向的具体文化谱系，成为反复被追问的问题。

  但在李蕙萱看来，“直白”本身就是一种选择。盘扣让我们消费者不需要理解任何背景，就能一眼识别文化指向；同时，该系列的拉链结构被完整保留，盘扣更多是作为装饰性结构存在，并被拆解为不一样的材质与形态——缎带、硅胶，甚至手工编织——以增加设计的灵活性。

  此外，为了尽最大可能避免设计陷入套路，团队也尝试在盘扣之外寻找更含蓄的表达方式。李蕙萱介绍说，他们尝试通过缎纹、提花等面料材质来体现中式质感，甚至从传统服饰中提取廓形灵感。比如，他们设计过一款颇具现代感的毛衣背心，其灵感其实源自肚 兜。

  到了第三代，这个系列开始真正出圈，设计也表现得更成熟和富有运动感。面料增加了麂皮和牛仔材质，款式也拓展到了针织毛衣和女性专属系列，比如带有荷叶边、蝴蝶结的设计，甚至是灵感来自马面裙的裙装。在颜色选择上，则尝试了相比初代更“大胆、年轻”的配色，比如更浅的灰蓝、更亮的明黄等。

  更关键的是，这一代产品在细节上做了一些“往回缩”的微调。李蕙萱观察到“有些人不喜欢那么中式”，于是她把第二代产品上比较传统的翻袖口改回了运动装常用的松紧带；口袋也从传统中式平面口袋变成了运动外套的斜插袋，“在一些细节上，可能会朝向更大众”。

  这种日常感的设计修改，是第三代产品在商业上获得成功的重要原因。它回归了运动服饰的实用属性，仅把中式符号作为装饰性运用。这种在职业化设计领域中被认为过于简单的表达方式，恰恰才是消费领域的真实诉求——大众消费者的本质诉求仍然是实穿，而非成为一个合格的“古人”。

  因此，它能吸引一些过去从未尝试过新中式风格的消费者。25岁的肖羽在逛街时就被新出的阿迪达斯新中式外套吸引了注意。他第一眼看到门店里的实物时觉得有些“不伦不类”，尤其是运动风配上传统的盘扣，让他感觉设计上有点拧巴。

  在女朋友的劝说下，他抱着试试看的心态穿上了一件红色款。上身后，肖羽的想法立刻变了。他发现这种红色“很像火龙果的色调”，平时很少见，衬得皮肤很白。而且衣服的版型很利落，没有传统中式服装的沉重感，原本觉得别扭的盘扣上身后看着也挺酷。最终，他买下了这件衣服，并开始高频穿着。

  2023年第二季度，阿迪达斯大中华区经历了长期的业绩下滑后重新再回到增长轨道。这一拐点，发生在推动了彪马（PUMA）复兴的比约恩·古尔登接任阿迪达斯全球CEO之后。随着“全球品牌、本土思维”战略的推进，中国团队被赋予更大的产品与决策自主权，以CCS为核心的本土研发体系开始获得更实质性的授权和信任。

  成立于2005年的CCS，过去同样以总部在本土的执行角色为主，而如今，它的职责已扩大到“产品定义权”，开始承担从消费者洞察到产品成型的完整链路。阿迪达斯在中国市场销售的产品中，目前有超过60%由本土团队主导设计。据《环球》杂志报道，这一比例在2022年不到20%。

  “我们是一个为中国市场服务的设计和产品研究开发团队”，柏文君概括说，他于2021年加入CCS团队。过去4年里，他既操盘过常规产品线，也主导过与HAMCUS、Song For The Mute等品牌合作的联名项目，其中不少最终被同步推向海外市场。

  目前，CCS的团队规模已超百人，团队中不乏来自日本和韩国的设计师，但绝大多数员工都是中国人，其中很多人有海外留学和工作的背景。

  在阿迪达斯的全球体系中，类似的创意中心还包括德国总部黑措根奥拉赫、美国洛杉矶和日本东京。它们之间并非严格的上下级关系，而是彼此平行协作的节点。不同之处在于，CCS所服务的，是一个规模庞大、变化速度极快、本土品牌慢慢的受到年轻人青睐的市场。

  这源于阿迪达斯逐渐意识到，所谓的“全球平均消费者”并不存在，不一样的地区消费者的品位和对体育运动的态度存在巨大差异。旧有的那套“全球设计、本土生产”的模式已不再适用。

  而中国消费市场的变化比全球任何别的市场更加剧烈。过去5到10年间，从早期小米、元气森林利用互联网化的“产品经理制”颠覆传统品类，到安踏等公司将事业部推向组织核心，本土企业已摸索出一套成熟逻辑：将中国的供应链红利和极度活跃的社交电商数据结合，据此推进产品的开发与生 产。

  CCS团队的成员观察到，当一款由本地团队设计的产品真正卖得好、引发消费者共鸣时，总部也会给予更多的信任。这种信任会转化为更快的决策和更大的试错空间，而这种良性循环也让CCS有动力不断推出比如“武宗”“万物寻宗”等深植于本土语境的原创产品。

  与独立设计师们不同，CCS的工作方式需要小组成员较少依赖浪漫和灵感，并对市场需求保持敏锐的观察——一个系列是否立项，首先要回答的问题并不是“好不好看”，而是：目标消费者是谁？价格带是否成立？成本和利润结构能否跑通？

  这来自于团队的多元化构成，除了设计师，打版师、产品经理、市场洞察分析，甚至是零售前端都会从各自的专业视角，在产品研制决策阶段提供反馈与判断依据。这种产品研究开发与消费洞察之间高效协作的方式，使得成员可以各司其职。

  这种模式的一个重要结果，是实现真正的产品在地化设计和生产——从产品是不是启动、如何迭代，到下一季是否延续，大部分关键判断都由中国团队完成。但所谓的本地化，并不代表“关起门来做设计”。CCS团队仍需与总部对齐大的设计方向，确保品牌的历史档案和全球语言被精准理解和传 承。

  与此同时，本土供应链的优势成了阿迪达斯的杀手锏。柏文君表示，过去，常规产品的开发周期常常要13个月，但在中国，CCS可通过极致的供应链反应速度，将开发周期缩短至4到7个月，甚至做到1个月上架。这种快速反应能力让品牌能快速测试市场反馈并补货，大幅度的降低了试错风险。

  由于新中式系列在TikTok和Instagram上持续走红，日韩、欧洲等市场的零售端从2024年开始就表达了强烈的销售意愿，希望把该系列带给当地的消费者。在2025年的新中式系列中，CCS首次尝试向海外市场开放了部分订货权限。柏文君指出，团队知道产品在海外的社交网络上有热度，但对CCS而言，满足本土消费者的需求是团队唯一且首要的任务。

  在阿迪达斯推进本土化的过程中，人才流动也起到了作用。古尔登在最近的一次财报电话会上提到，阿迪达斯中国管理团队中，不少人曾离开阿迪达斯去本土品牌工作，学习其运作模式后再回归。这种“来回式流动”为公司带来了更接地气的本土经验。公开资料显示，现任阿迪达斯大中华区董事总经理的萧家乐，就曾有一段在本土内衣品牌都市丽人担任高管的履历。

  有匿名业内人士对《第一财经》YiMagazine表示，阿迪达斯CCS团队的组织架构已经呈现出与本土时尚和运动品牌类似的特征：产品经理负责基于市场数据的商业判断，设计师负责将这些商业条件转译为廓形、色彩等，每个产品线从立项到落地，都需要在内部成员之间达成共识。这种设计模式规避了设计师过度自我表达的风险，力图让每一款设计都能击中市场的需求。

  国际趋势研究机构WGSN的中国区趋势总监门淑萍认为，Z世代对于个性化需求的的消费心理已发生变化。一方面，新中式正在变得“轻中式”——消费者更愿意为那些容易搭配、不过度强调仪式感的单品买单；另一方面，在地文化与潮流的结合，正在成为全世界范围内的新趋势。年轻消费者并不执着于“这是不是中国风的设计”，他们更在意的是，这件衣服是否传递出一种他们认同的文化态度和独特表达。

  在她看来，近几年流行的波西米亚风、老钱风等，其实也是类似逻辑的体现：它们并不是某个国家的专属文化，而是一种重新编码后被全球年轻人消费的在地想象。

  阿迪达斯大中华区产品高级副总裁伍景熙也曾在接受媒体采访时提到，公司在全球多个设计中心都尝试过将三条纹与当地文化结合。品牌的目标并不是让消费者记住“中国团队做了什么”，而是让他们意识到，这个品牌本身就具备不断变化、不断吸收新文化的能力。

  这也解释了为什么CCS近年频繁推出不同类型的产品。从“武宗”到宠物系列，再到与澳洲时装品牌Song For The Mute，以及Caroline Hu（胡颖琪）、Samuel Guì Yang（杨桂东）等独立设计师的联名合作，这些尝试并非围绕某个既定的“中国标签”展开，而是通过产品设计的细分化来回应不同消费群体的需求。

  在具体的产品开发上，阿迪达斯选择了一贯的低风险策略。以新中式外套为例，所有的创新都依托于最经典、最能代表阿迪达斯品牌基因的Track Top版型。这种稳定性为设计提供了一张“安全垫”，有效降低了试错成本。

  在前述业内人士看来，阿迪达斯的优势在于它有极其深厚的“档案库”，这正是它对抗竞品的护城河。阿迪达斯很少在中国市场凭空发明一个全新的廓形。无论是新中式还是联名款，它们几乎都依托于Track Top、Samba、Gazelle等已经流行了半个世纪并在全世界内被验证过的品牌“核心资 产”。

  以陈冠希创立的潮牌CLOT与阿迪达斯的合作为例，最出圈的“草编鞋”的原型是Gazelle，后续的联名也多围绕Superstar、Samba等多个经典鞋型“二次创作”。这种做法既保证了联名的先锋感，又通过经典廓形锁定了大众市场的接受度。

  此外，一种流行趋势也可以出现在不同支线、不同价格带的产品上。目前，阿迪达斯的新中式单品已从三叶草蔓延至全品牌线，譬如面向大众消费者的“轻运动”系列（Sportswear）也在尝试将中式元素融入设计语言，阿迪达斯试图以“全线开花”的策略覆盖更广的消费人群。

  作为一名拥有15年经验的前设计师，门淑萍认为，阿迪达斯的新打法可以归结为：用营销形象维持极高的潮流感，但实际产品回归易穿的基础款。这种做法既规避了极致潮流产品易过时的风险，也打破了小众单品的圈层限制。

  从趋势演进的角度看，运动鞋服行业正在经历从“大国潮”到“专业户外”，再向“年轻潮流运动”回归的周期性波动。而正是在这样的波动中，阿迪达斯迎来了自己的“本命流行”时刻。

  在门淑萍看来，每个运动品牌的阶段性爆红，很大程度上是因为品牌的内在基因正好撞上了当下的社会流行趋势，譬如，耐克乔丹系列的火爆离不开当时人们对“英雄主义”的崇拜，New Balance标志性的“老爷灰”则是享受到了疫情后人们偏爱复古跑鞋的红利。阿迪达斯基因里自带的鲜艳、年轻的“学院感”，则正好迎合了当下新的消费者偏好。

  相对来说，中国本土运动服饰品牌近期跟随户外潮流作出的市场转向则缺乏了品牌的核心叙事。

  这个论断的另一面是，品牌并非万能，没有哪家公司能在所有时代都统领潮流。但在竞争内卷、审美迭代极快的中国市场，单纯等待“基因撞上大运”显然过于被动。想要抓住潮流的红利，跨国公司们必须面对一个势在必行的命题：本土化的重构。

  以阿迪达斯的老对手耐克为例，其长期深耕的美式精英主义与顶尖竞技叙事依然稳固，但在本土化浪潮席卷、消费者愈发渴望在地文化共鸣的今天，全球通用的“标准答案”也开始显现出疲态。媒体平台Business Insider就认为耐克正面临“文化滞后”的问题，称它未能有效对接“本土年轻人的文化表达”。近期，耐克也开始加强本地化权限，将大中华区等4个区域的负责人纳入高级领导管理层，直接向CEO汇报，旨在贴近本土市场并提升决策效率。

  财报数据支撑了这种对比：2025财年前三季度，阿迪达斯大中华区营收（剔除YEEZY）同比增长12%，而耐克在大中华区的销售在最新一季出现了下滑。

  但对阿迪达斯来说，其策略也让它面临持续的挑战。制造话题和拉高销售数据的背后，是创意部门将承担更大的压力，这迫使他们要不断寻找下一个潮流，而不仅仅是回应市场上的本土化诉求。

  门淑萍则从趋势层面给出了更为谨慎的判断。在她看来，某一个方向即便被市场验证，也很难被长期复制，“下一次仍然要创新”。随着流行从单点爆发走向多方向并行，品牌竞争的关键不再是能否站在某一个风口上，而是能否在一直在变化的审美中，持续输出带有自身基因的不同表达，并保持清晰而稳定的品牌辨识度。